VOLERE È POTERE
Non chiediamoci più cosa la tecnologia può fare per noi, ma cosa noi possiamo fare per la tecnologia. Non era proprio così che recitava J.F. Kennedy nel suo discorso di insediamento, ma queste parole mantengono da quelle il suono dell’avvio di un nuovo percorso di consapevolezza.
Negli ultimi 25 anni le applicazioni dell’Information Technology hanno determinato una serie di rivoluzioni aziendali spostando il peso dei criteri del successo dei progetti IT da una struttura puramente tecnico-organizzativa a questioni più legate all’approccio mentale e alle percezioni sia del gruppo manageriale che dell’utilizzatore finale. Ciò significa che oggi non è più scontata, al contrario è evidenziata e limpida, la considerazione che la tecnologia e tutti i relativi strumenti sono gestiti da competenze umane condizionate non solo da un’adeguata preparazione sui termini di utilizzo ma anche da uno stato emotivo.
CREDERE NEI BENEFICI
Se un sistema informativo raggiunge un alto grado di successo, grande merito viene attribuito primariamente al coinvolgimento del management, decisivo nel produrre nel key user il giusto entusiasmo e la percezione dei benefici che saranno attivati dalle funzionalità del sistema. Il coinvolgimento del management si rafforza puntando l’attenzione sui benefici percepiti piuttosto che sui costi, che sono una variabile individuata come ostacolo al raggiungimento di questo primo obiettivo fortemente proattivo. L'accelerazione della competitività aziendale passa dunque dall'estrema convinzione che il nuovo progetto possa funzionare.
Certo è che minore sarà la complessità del sistema, più rapide e adeguate al contesto saranno le capacità cognitive dell’utente e l’efficacia decisionale del management. In questa fase è quindi fondamentale il supporto che il management può garantire al key user sulla qualità delle decisioni, finalizzate a convincere sull’utilità e la qualità del sistema. Ciò accade a partire dal training formativo con il quale occorre tenere l’utente istruito su ogni tappa del processo e su tutti i requisiti del sistema affinché, all’occorrenza, sia in grado di intervenire autonomamente nella risoluzione delle problematiche che potrebbero avvicendarsi.
Negli ultimi tempi, per ottimizzare il periodo della formazione e per uno sviluppo del progetto più accurato, si è adottato necessariamente un metodo di analisi in rottura con il passato, quando la timeline del progetto puntava dritto all’obiettivo ultimo per poi dover porre rimedio, oltre il termine, alle lacune di una pianificazione sbrigativa. Oggi non è più così, perché si guarda all’obiettivo ultimo come a un insieme di tanti piccoli obiettivi scadenzati in una pianificazione di più tappe ravvicinate, aumentando i riscontri nel breve termine e approfondendo l’analisi. Questa metodologia permette di creare aspettative di successo più realistiche e maggiormente abbordabili.
CONOSCERE PER CREDERE
Non tutti i sistemi informativi sono adatti a un certo contesto, a un certo ambiente che è sempre già organizzato prima dell’ingresso del nuovo strumento. Prima di ogni cosa si dovrà passare attraverso una fase di selezione che individui e definisca i requisiti adatti a entrare nell’assetto aziendale precostituito, pena la probabilità che avvenga l’insperato cioè la drammatica perdita dell’investimento per mancato utilizzo del sistema. Se la ragione d’essere di un sistema informativo è quello di migliorare i processi aziendali, si può capire il motivo del dramma.
Starà quindi alle capacità cognitive dei singoli, alla corretta stima delle complessità del progetto, alla pianificazione strategica, all’affidabilità dei decision makers, alla chiarezza e condivisione degli obiettivi, all’approccio vincente e convincente del management, alla qualità di uomini e tecnologie e alla loro interazione elettiva a stabilire il successo o meno di un progetto IT.
“Quando le radici sono profonde non c’è motivo di temere il vento” (proverbio)
CURIOSITÀ
- Progetti informatici di successo: 16% nel 1994, 24% nel 2004. (Fonte: Standish Group-Chaos Report)
- Statistiche sui progetti informatici nel 2003: 16% di successo, 74% problematici, 10% abbandonati. (Fonte: Oxford University, 2003)
- Progetti con supporto del management e obiettivi allineati: 78% di successo, 20% problematici, 2% falliti (Fonte: Standish Group, 2012)